Video: Susanna Rantanen Mainostajien Liiton seminaaripuheenvuorossa

Tiistai 6.9.2011 klo 22:07 - Susanna Rantanen

1 kommentti . Avainsanat: rekrytointi sosiaalisessa mediassa, mlseminaari, rekrytointi, sosiaalinen media

Työmuurahaisia vai lammaslaumoja rekrytoimassa?

Keskiviikko 18.5.2011 klo 19:59

Rekrytointi on kallis ja aikaa vievä prosessi, jonka onnistumiseen ja kokonaiskustannuksiin kiinnitetään aivan liian vähän huomiota. Pelkkä kokemukseen tuijottaminen enteilee virherekrytointia, sillä todellisuudessa henkilön persoonalla, asenteella, motivaatiolla ja oppimisvalmiuksilla on vähintään yhtä suuri merkitys onnistuneessa lopputuloksessa.

Yrityksen koko ja elinkaaren vaihe määrittävät myös minkälaisia tyyppejä on syytä ensisijaisesti hakea. Kokoerot näkyvät rekrytoinnissa kutakuinkin seuraavanlaisesti:

Isossa organisaatiossa rekrytointia tekee, tai vähintään tukee useimmiten joku ammattilainen. Resurssit ja kompentenssin validointivälineet ovat kunnossa, virherekrytoinnin riskit pienemmät ja vähemmän tuhoa aiheuttavia. Haettavien henkilöiden suhteen tarvetta on myös niille, jotka eivät ole tyypillisesti itseohjautuvia ja kykenevät toimimaan myös selkeiden ohjeistuksien ja prosessien mukaisesti. Stabiilia tehtävänkuvaa kaipaaville, eli vähemmän joustamiskykyisille löytyy pienempiä organisaatioita paremmin paikkansa ja yksinäisyyttä kaipaavakin voi aina sulkea huoneensa oven toisten läsnäolon alkaessa ahdistaa. Henkilöstö liikkuu lammaslauman tavoin selkeästi rajatussa toimintaympäristössä, jossa jokaisella on oma tilansa, tehtävänsä ja päivärutiininsa. Elämä on selkeää ja elämää on myös työajan ulkopuolella.

Pienissä yrityksissä johtaminen on tyypillisesti kaaottisempaa ja porukalta vaaditaan omatoimisuutta, vastuunottoa sekä kykyä toimia epäselvien ohjeistusten kanssa. Rekrytointia tehdään operatiivisen toiminnan rinnalla niukin resurssein ja yleensä vähäisella kokemuksella. Vaisto kertoo kuka tehtävään palkataan. Koko tiimi istuu lähes sylikkäin ja työpäivän päätteeksi siirrytään läheiseen pubiin kaljalle. Yksinään viihtyvät pistävät pienestä porukasta silmään parsineulan paksuudella, eivätkä yleensä kauaa matkassa pysy.

Start upeissa johtamiseen ei ole aikaa ja mikään ei ole niin pysyvää kuin muutos. Rekrytoinnista on systematiikka kaukana ja tyypillisesti joukon jatkeeksi kutsutaan kavereita ja tutuntuttuja. Virherekrytoinnit syövät kassaa, mutta lennosta suoritettavaan rekrytointiin ei ole realistista vaihtoehtoa. Tehtävänkuvat muuttuvat vuorokauden kanssa samaa tahtia tekemisen ja toiminnan hakiessa paikkaansa markkinoilla. Valittamista ja luovuttamista ei sallita, sillä yhden antaessa periksi, koko laiva kaatuu melankoliaan. Yrittäjän riskinoton vanavedessä seuraa ooppera, jonka tahtia paukuttavat vuoronperään voittajafiilis ja orastava kassakriisi. Työntekijöiksi tarvitaan työmuurahaisia, joilta vaaditaan äärimmäistä sitoutumista, venymistä ja kykyä uurtaa yhteisen tavoitteen, seuraavalle tasolle selviytymisen puolesta. Huumorintajukaan ei ole pahitteeksi.

Ihmiset ovat yritysten voimavara, mutta oikean kombinaation löytyminen edellyttää myös yrityksen elinkaareen liittyvien kriittisten tarpeiden tunnistamista. Mitä pienempi organisaatio, sitä suurempi riski rekrytointiin liittyy. Useimmiten pienissä yrityksissä tarvitaan monitaitureita, jotka nauttivat muutoksen tuomista mahdollisuuksista ja sukkuloivat sujuvasti yrityksen tarpeiden värittämässä ympäristössä tehtävästä a tehtävään b.

Kun seuraavaksi käynnistät rekrytointiprosessia, älä tuijota hakijassa pelkästään kokemusta ja opittuja taitoja. Puntaroi sitä vastoin tarkkaan minkälaista henkilöä työtehtävä, työympäristö ja yritys tarvitsee. Mitä pienemmästä yrityksestä on kyse, sitä olennaisempaa on löytää oikeanlainen tyyppi, ei oikeanlaista osaamista. Kokemuksen puutteen voi aina kompata älykkyydellä ja oppimisvalmiuksilla. Persoonaa on vaikeaa muuttaa.

5 kommenttia . Avainsanat: rekrytointi, rekrytoinnin kustannukset, hyvä tyyppi, persoonan merkitys rekrytoinnissa, kompetenssi

Kun HR-asiantuntijasta tulee IT-palvelun kehittäjä

Maanantai 14.3.2011 klo 19:05 - Susanna Rantanen

Apua, minua jännittää. 1,5 vuoden kehityksen tulos, Heebo, on lanseerattu viime viikolla kokonaisuudessaan sen ensimmäisen vaiheen osalta. Sain Heebon idean päähäni useita vuosia sitten. Idea alkoi kuitenkin muhia mielessäni vasta vuonna 2009, jolloin olin äitiyslomalla. Pääsin ajatuksessa niin pitkälle äitiysloman aikana, että sen päätteeksi olin valmis perustamaan yrityksen ja aloittamaan Heebon kehittämisen ihan virallisesti.

Kun HR-asiantuntijasta tulee IT-palvelun kehittäjä

Yrittäjyyden voi aloittaa helpomminkin kuin astumalla täysin oman osaamisen ulkopuolelle ja aloittamalla verkkopalvelun kehittämisen. Matka tähän on ollut varsin antoisa, vaikkakin välillä hyvin stressaava, pelottava ja joskus turhauttavakin.

Eteenpäin pääsee kuitenkin kysymällä apua. Ja sitä olen totisesti saanut. Yrittäjien kesken vallitsee melkoinen solidaarisuus. Olen ikuisen kiitollinen hyvin monelle yrittäjälle avusta, tuesta, rahanarvoisista vinkeistä, tsempistä, kannustuksesta ja ystävyydestä.

Omalla epävarmuusalueella toimiminen on energiaa verottavaa, mutta myös hyvin opettavaista. Omia epävarmuusalueitani ovat olleet ylipäätään tekniseen palveluun liittyvät asiat ihan aasta ööhön. Samoin erilaiset julkisen puolen tukiasiat ja enkelirahoituksen hankkiminen. Näissä kaikissa olen nyt vähän taitavampi. Siitä osoituksena pystyssä oleva palvelu, sekä Ely-keskukselta että Tekesiltä saamani tuotekehitysavustukset, ja myös kaksi upeaa leidiä, jotka ovat rohkeasti sijoittaneet start up -yritykseen ja tsempanneet eteenpäin.

Kilpailijoita kentällä

Vähän tiesin, että samaan aikaan muualla rekrytointikentällä suunnitellaan uusia, toimialaa mahdollisesti jopa mullistavia erilaisia palveluita. Kyllä se minua hämmensi ja mietitytti. Miten suuret voimat näillä on takanaan?

Vuoden kuluessa olen todennut, että kun tankkeria lähdetään kääntämään, on vain hyvä, jos jostain saadaan vipuvoimaa. Rekrytointitoimialalla kun ei ole tapahtunut juuri mitään uutta vuosikymmeniin. On hienoa, että asiakaskunta, eli rekrytoivat yritykset haluavat selvästi uusia tapoja hoitaa rekrytointejaan entistä tehokkaammin.

Loppujen lopuksi niin kuin missä tahansa kilpailussa, ne pärjäävät, joilla kantti kestää. Yleensä kantti kestää paremmin, jos kuuntelee asiakkaitaan ja ottaa asiakkaiden ihan oikean tarpeiden palvelun asiakseen. Tämä on minulle erittäin tärkeää.

Palastellen

Joku minua viisaampi yrittäjä antoi matkan varrella hyvän ohjenuoran: Älä nielaise koko kakkua kerrallaan. Tällä hän tietenkin halusi sanoa, että ei kannata laittaa kaikkia anopin takaamia lainarahoja samaan koriin. Siksi Heebostakin on vasta lanseerattu vaihe 1. Katsomme nöyrin mielin miten Heebo otetaan vastaan, kuuntelemme herkällä korvalla sekä työnhakija- että työnantajakäyttäjiä ja pyrimme kehittämään palvelua siihen suuntaan missä tarve liikkuu.

Mitä olen tähän mennessä oppinut

Näin myynnin alettua korvissani soi voimakkaasti Eero Lehden ja Ilkka Lavaksen yhdestä suusta tullut toteamus: "Jokainen euro on ansaittava." Kovaa työtä on start up -yrittäjän tehtävä jokaisen pennin eteen. Markkinointikoneisto on pieni ja resurssit niukat. Vaaditaan paljon ideoita, luovuutta, innovatiivisuutta ja kykyä kysellä ympäriltään neuvoja, jotta saadaan sanaa eteenpäin.

Toisaalta, olen kuullut erään kilpailijan polttaneen jo melkomoisesti rahaa ja kehityksen tyssänneet tyystin puoliväliin. Toisena opetuksena lienee se, mikä Forsblomin Nippen neuvoista on jäänyt mieleen, joka meni jotakuinkin näin: "Liian suuret resurssit opettavat ainoastaan tuhlaamaan."

Apua minua jännittää. Minua jännittää miten Heebo otetaan vastaan. Onko paljon kiinnostusta herättänyt konsepti toimiva käytännössä? Miten yritykset ottavat uudenlaisen konseptin vastaan? Ostaako kukaan palvelusta?! Miten saamme parhaiten tietoisuuden Heebosta leviämään?

Silti olen oudon levollinen. Uskon Heeboon ja suomalaisen usko vie vaikka läpi harmaan kiven.

1 kommentti . Avainsanat: Heebo, rekrytointipalvelu, rekrytointi, Eero Lehti, Ilkka Lavas, Nils Forsblom

Keltanokkamyyjä opiskelee myymistä

Maanantai 7.3.2011 klo 16:42 - Susanna Rantanen

Kauan sitten urallani jouduin vähän vahingossa myyntitehtävään. Johtaja sai minut ylipuhuttua kehumalla riittävästi. En ollut myynyt yhtään mitään aiemmin ja tehtävään perehdytys oli jotain sen suuntaista kuin "tässä kynä ja ruutupaperia, ala soittelemaan".

Kyseisessä myyntitehtävässä tavoitteena oli hieroa kauppoja melko mittavista yhteistyö-kumppanuuksista sisältäen joko logistisia tai teknisiä palveluita. En tuntenut kumpaakaan osa-aluetta keltanokkana riittävästi. Minusta tuntui vaikealta keskustella ylimmän johdon edustajien kanssa asioista, joista minulla ei ollut riittävää substanssia, eli tietoa.

Jo pelkästään tapaamisten saaminen oli äärimmäisen hankalaa. Koin kylmäsoittojen, eli soittamisen ventovieraille ihmisille asiani kanssa vastenmieliseksi. Otin henkilökohtaisesti örähdykset langan päässä.

Toimitusjohtajien saaminen langan päähän ei ole helppoa. Isot pamput ovat kovin kiireisiä (pätee varmasti edelleen), eivätkä heidän sihteerinsä päästäneet helpolla läpi änkyttävää keltanokkamyyjää, jonka pelonsekainen äänen värinä kuulsi linjoilta vastaanottajan korvaan.

Päätin tämän vuoden mittaisen kokeilun aikanaan itse ja siirryin kokonaan muihin tehtäviin. Kokemus jätti minuun jälkensä. "Minä en ole myyjä. En osaa myydä. Myyntityö on pelottavaa. Minulla on puhelinkammo!"

Myös yrittäjäksi ryhtymistäni varjosti myymisen pelko. Entiset työkaverini, myynnin ammattilaiset naureskelivat vuosien varrella tiukkaa näkemystäni siitä, että minä ja myynti emme sovi yhteen. Sanoivat olevani väärässä.

Yrittäjäksi ryhdyttyäni olen hämmästellyt sitä, että osaan sittenkin myydä, tai ainakin myynnin alkeita. Luen mielelläni myyntiä koskevaa kirjallisuutta ja imen itseeni myynnin ammattilaisten kokemuksia, näkemyksiä, vinkkejä ja ideoita. Myynnistä on tullut minulle jatkuvan oppimisen prosessi. Ja ihan positiivinen sellainen. Myyjänä kehittyminen edellyttää jatkuvaa harjoittelua, mutta myös onnistumisia. Myyntiuraa ei arvatenkaan kannata aloittaa sellaisista tuotteista tai palveluista, joiden sisäistäminen tuntuu vaikealta tai jotka eivät lähtökohtaisesti kiinnostaa myyjää lainkaan.

Yksi tärkeä oppi on ollut se, että persoonallani on vaikutusta myös siihen minkälainen myyntityö minulle sopii. Nopealiikkeiselle ja lyhytjänteiselle persoonalleni sopii parhaiten nopeasti liikkuvien tuotteiden ja palveluiden myynti. Motivaation kannalta minulle on tärkeää nähdä tulos nopeasti. Ensimmäinen myyntikokemukseni meni pieleen osaltaan siksi, ettei luonteeni sopinut tehtävään, jossa maali ei ole välittömästi näkyvillä.

Ja mitä muuta olen tähän mennessä oppinut?

Myynti on pitkälti kohtaamista, avoimuutta ja uteliaisuutta toisia ihmisiä ja heidän tarpeitaan kohtaan. Kuuntelemisella pääsee pitkälle.
Kemialla on väliä. Kaikkien kanssa ei kemiat aina kohtaa ja se ei tarkoita, etteikö osaisi myydä. Kyse on ihmisten välisistä suhteista ja joskus on hyvä siirtyä syrjään ja antaa jollekin toiselle mahdollisuus.
Aktiivisuus on myynnin tärkein mittari.
Kaupan päättäminen on myynnin tärkein taito.
Aito innostus ja kiinnostus auttaa pitkälle.
Kylmäsoitot ovat edelleen vastenmielisiä. Harjoittelu kuulemma auttaa.
Substanssia, eli ymmärrystä siitä mitä on myymässä ei voi väheksyä.

Jatkan opiskelua - sekä myymisen jalojen taitojen että omien vahvuuksieni ja heikkouksieni tunnistamista. Suosittelen muillekin.

2 kommenttia . Avainsanat: myynti, myyntityö, myyminen ja ura

Pyri suosittelun voimaan työnantajakuvan kehittämisessä ja markkinoinnissa

Perjantai 25.2.2011 klo 10:19 - Susanna Rantanen

Työnantajakuva alkaa olla monelle yritykselle tärkeä, jollei jopa kriittinen asia. Taistelu hyvistä työntekijöistä on kovaa ja hyvällä työnantajakuvalla houkutellaan motivoitunutta ja pätevää työvoimaa. Työnantajakuvaa ei kuitenkaan kehitetä keskittymällä pelkästään huomioarvon kohottamiseen, eli näyttäviin rekrytointikampanjoihin. Vaarana on nimittäin se, että syntyy "much odo about nothing", eli paljon puhetta, jota ei pystytä arjessa lunastamaan. Seurauksena pettyneitä työntekijöitä, lyhyitä työsuhteita, kalliita uusintarekrytointeja tai jopa mainetta vaarantavia statuspäivityksiä pettyneiden työntekijöiden facebook-profiileissa.

Hyvä työnantajakuva syntyy pitkäjänteisellä tekemisellä, jossa tavoitteena on yrityksen entisten ja nykyisten työntekijöiden luonnollinen rooli työnantajayrityksen puolestapuhujina.

Yrityksen maine, brändit ja johtohahmot tukevat tai haastavat työnantajakuvan kehittämistä

Johtamiskulttuurin ja henkilöstöpolitiikan lisäksi työnantajakuvaan vaikuttaa merkittävästi myös yrityksen imago. Applea pidetään Steven Jobsin ja yrityksen kuluttajabrändin vuoksi houkuttelevana työpaikkana vaikka emme todellisuudessa tiedä mitään siitä miten yritys kohtelee työntekijöitään.

Edelläkävijäyrityksiltä odotetaan paljon myös työnantajina. Hyvä brändi voi houkutella osaajia, mutta huono työnantaja karkottaa hyvät tekijät nopeasti. Mitä paremmin yritys menestyy, sitä kriittisemmin sitä myös tarkastellaan. Todennäköisesti Apple on onnistunut myös työnantajana, sillä kestävä menestys edellyttää pätevää ja sitoutunutta henkilöstöä.

Takavuosina hollantilainen öljy-yhtiö Royal Dutch kieriskeli kriisistä toiseen ja sai niskaansa sekä median että Greenpeacen. Tällä oli takuulla merkitystä yrityksen houkuttelevuuteen työnantajana, vaikka yritys saattoi oikeasti olla ihan hyvä työpaikka tekijöilleen. Myös epäseksikkäät kuluttajatuotteet saattavat vaikuttaa negatiivisesti työnantajakuvaan. Kun yrityksen maine kokee merkittävän kolauksen tai sen brändi ei syystä tai toisesta ole erityisen houkutteleva, tulee työnantajakuvan kehittäminen ja johtamiskulttuuriin liittyvien tarinoiden viestiminen entistä merkityksellisemmäksi.

Hyvällä työnantajakuvalla voidaan vaikuttaa positiivisesti myös negatiiviseen imagoon. Eräs telemarkkinontiyritys on menestynyt Great Place to Work -tutkimuksissa useasti ja todistanut omalla toiminnallaan miten valitettavan negatiivisen toimialamaineen pyörteissä operoiva yritys voi kehittyä houkuttelevaksi työpaikaksi. Tällä panostuksella on taatusti ollut merkittävä vaikutus kyseisen yrityksen taloudelliseen menestykseen.

Työnantajakuvan kehittäminen ei ole markkinointiosaston projekti

Työnantajakuvan kehittäminen edellyttää pitkäjänteistä ja systemaattista tekemistä. Koska työnantajakuva muodostuu yrityksen arvomaailmasta, johtamiskulttuurista, henkilöstöpolitiikasta, työntekijöiden sitoutumisesta ja esimiesten kyvystä johtaa tiimejään, ei se mitenkään voi olla markkinointiosaston oma hanke.

Työnantajakuvan kehittämisessä keskitytään johtamiskulttuurin ja johtamisen käytäntöjen, eli HR-prosessien systemaattiseen kehittämiseen ja ylläpitämiseen. Markkinointi- tai viestintäosastoa käytetään vasta siinä kohtaa, kun tämä työ alkaa kantaa hedelmää ja henkilöstön onnistumisia ja menestystarinoita aletaan viestimään sekä sisäisesti että ulkoisesti, muuallakin kuin rekrytointimarkkinoinnissa.

Koska mikään ei ole tehokkaampaa markkinointia kuin suosittelu, työnantajakuvan kehittämisessä on syytä antaa entisille ja nykyisille työntekijöille riittävästi positiivisia kokemuksia yrityksestä työpaikkana ja työnantajana.

(Oletko jo tutustunut aihetta sivuavaan esitykseeni? "Innovatiivisia ideoita työnantajakuvan kehittämiseen")

1 kommentti . Avainsanat: työnantajakuva, työnantajamaine, työnantajabrändi, työnantajakuvan kehittäminen, rekrytointi

HR:n tuoma strateginen lisäarvo ei tule hallinnollisista tehtävistä

Keskiviikko 2.2.2011 klo 8:31 - Susanna Rantanen

Kauppalehden (25.2.2011) Debatti sivulla Marjukka Mäki-Hokkonen kirjoitti siitä, miten henkilöstöhallinnon on ansaittava oma paikkansa johtoryhmässä. Mäki-Hokkonen listasi kirjoituksessaan henkilöstöjohdon hallinnollisen asiantuntijan tyypillisiä tehtäviä, kuten palkkahallinnon ja erilaisten henkilöstömittarien käyttämisen. Henkilöstöjohdon ammattilaisena ylemmän johdon edustajan hyvin kapea näkemys henkilöstöjohdon asiantuntemuksesta veti surulliseksi.

Edellä mainitut palkkahallinnon tehtävät ja henkilöstömittarit, mutta myös työsuhteen sopimustekniset asiat, työsuhdeasiat ja työterveysasiat ovat esimerkkejä nimenomaan henkilöstöhallinnolle, eli hallinnolliselle asiantuntijalle tyypillisistä rutiininomaisista tehtävistä. Vaikka tehtävät ovat rutiininomaisia, eli niiden toteuttaminen ei juurikaan salli tekijälleen säännöistä poikkeamista, uuden luomista ja innovointia, vaativat ne erityisesti yksityiskohtiin keskittyvää työskentelytapaa, tarkkuutta ja täsmällisyyttä. Koska tällaisten ns. rutiinitehtävien hoitaminen on erittäin aikaa vievää, ei hallinnollisen asiantuntijan tehtävä anna tilaa juurikaan liiketoiminnallisten kokonaisuuksien hahmottamiseen ja pohtimiseen.

Ylipäätään uskallan jopa kokemukseeni perustuen väittää, että hallinnollisen asiantuntijan roolissa menestyvä henkilö ei ole luonteeltaan todennäköisesti kokonaisuuksien hahmottaja, eikä hän siten edes ole paras nimenomaan strateginen asiantuntija yrityksen johtoryhmään.

Jos yrityksessä ollaan HR:n tuottaman strategisen lisäarvon perään, yritysjohdon on syytä tunnistaa HR-kokonaisuudesta varsinaiset strategista lisäarvoa mahdollistavat toiminallisuudet. Hallinnollisten tehtävien lisäksi HR-kenttään kuuluu henkilöstön kehittämiseen ja muutoksen omaksumiseen ja edistämiseen liittyviä tehtäviä. Näiden lisäksi henkilöstöjohdossa tulisi olla osaamista ja asiantuntemusta bisneskriittisten kokonaisuuksien hahmottamiseen ja strategiseen analysointiin henkilöstön johtamisen näkökulmasta. Hallinnollinen asiantuntija toki tuo omalta tontiltaan tietoa tähän strategiseen pohdintaan.

On yrityksen liiketoiminnan tavoitteista riippuvaista mikä HR:n toimintakokonaisuus kulloinkin tuottaa teniten strategista lisäarvoa. Hallinnollisten rutiinien on kuitenkin pyörittävä aina, jos mielii pitää henkilöstön perustyytyväisenä.

Henkilöstöosaston tuoma lisäarvo yritykselle on pitkälti riippuvaista yrityksen ylimmästä johdosta. Parasta lisäarvoa HR tuo sellaisiin yrityksiin, joiden ylin johto ymmärtää HR:n tuomat strategiset mahdollisuudet, haluaa satsata ihmisten johtamiseen ja kehittämiseen ja palkkaa osaamista monipuolisesti HR-tehtäviin. Tällainen johtaja pistää HR johdon samaan riviin muun yritysjohdon kanssa ja myös vaatii HR:ltä yhtälaista oman osaamisensa panostusta liiketoiminnan tavoitteiden saavuttamiseksi.

Mitenkään väheksymättä hallinnollisen asiantuntijan erittäin tärkeää roolia yrityksen arjessa, mielestäni HR:n tarjoama straginen lisäarvo ei liity nice-to-know -mittarien pyörittämiseen. Strateginen input saadaan yhdistämällä henkilöstön johtamiseen liittyvä asiantuntemus yrityksen strategisten tavoitteiden kanssa.

2 kommenttia . Avainsanat: HR, strateginen HR, henkilöstöjohtaminen, henkilöstöhallinto, palkkahallinto, HR:n strateginen rooli, HR:n lisäarvo, Kauppalehti Debatti

Älä elä unelmissa, elä tässä hetkessä

Keskiviikko 5.1.2011 klo 7:31 - Susanna Rantanen

Ostin ensimmäiselle työntekijälleni pienen tervetuliaislahjan. Löysin mukaan kortin, jossa oli osuva teksti: "Tavoitteet ovat tärkeitä, mutta tärkeintä on muistaa elää niihin pyrkiessään." Me työelämässä menestyneet naiset olemme tottuneet elämään kaikenlaisten, yleensä muiden asettamien tavoitteiden ja odotusten ristipaineissa. Osa tavoitteista jää unelmiksi, osa saavutetaan päättäväisyydellä ja osa tarttuu matkaan vaivatta. Mutta muistammeko myös nauttia matkasta kohti tavoitteita?

Tavoitteet ovat tärkeitä, erityisesti menestystä haluaville naisille, koska ilman tavoitteita ajelehdimme ilman päämäärää. Liian helposti saavutettavat tavoitteet passivoivat ja nakertavat potentiaaliamme, mutta jatkuva unelmissa eläminen sulkee silmämme jokaisen uuden aamun tuomilta mahdollisuuksilta.

Menestys on sangen moniulotteinen sana. Mitä menestys merkitsee sinulle ja minkälaista menestystä toivot elämässäsi?

Menestys voi merkitä etenemistä urallaan, hyviä tuloksia urheiluharrastuksessa, äitiyttä, sosiaalista statusta, ylimääräistä rahaa sukanvarressa tai vaikkapa saavutettua henkistä hyvän olon tasoa. Tärkeintä on, että meistä jokainen määrittää itse menestyksensä raamit ja tavoitetasot. Vain siten voimme elää ulkoisen maailman luomien odotusten ja paineiden kanssa.

Niinpä ehdottaisin jokaiselle menestystä tavoittelevalle naiselle seuraavaa:

1. Määritä mitä menestys sinulle tarkoittaa ja mitä se sinulta edellyttää
2. Aseta realistiset, mutta itsellesi riittävän haastavat tavoitteet
3. Pidä pääsi pinnalla ja rinta rottingilla ristipaineidenkin tulituksessa
4. Elä tässä hetkessä, sillä menestys maistuu parhaimmalta matkan aikana

Susanna Rantanen
Yrittäjä

www.hrkakspistenolla.fi
www.heebo.fi

(Kirjoitus julkaistu Menestys 2011 -seminaarin blogissa 3.1.2011)

1 kommentti . Avainsanat: menestys, Menestys 2011, unelma, tavoitteet, nainen, työelämä

Älä imaise bonusta osaksi palkkaa

Keskiviikko 5.1.2011 klo 7:28 - Susanna Rantanen

Tämän päivän (5.1.2011) Helsingin Sanomissa uutisoidaan Nokiasta Tietoon siirrettyjen työntekijöiden jääneen ilman bonusta. Työntekijät ovat pitäneet Nokialta saamaansa bonusta osana palkkaa. Käräjäoikeuden päätöksen mukaan heidän tapauksessaan tulospalkkio ei ole osa palkkaa. Nähtäväksi jää tuleeko käräjäoikeuden päätös voimaan, sillä palkalla ja bonuksella on vissi ero.

Työsopimuslaki määrää, että työntekijän on saatavat työstään kohtuullinen vastike. Vastike itsessään voi olla rahaa, jotain rahanarvoista tai yhdistelmä näitä. Käytännössä palkalla tarkoitetaan sitä korvausta, jota työsopimuksen mukaisesti saamme ilmestyessämme työpaikalle. Se kuinka kauan työsuhteemme kestää, jos vain ilmestymme paikalle on tietenkin toinen asia.

Bonus on nimensä mukaisesti jotain extraa. Bonuksen saamisen tulisi edellyttää odotusten ylittämistä, eli sellaista työsuoriutumista, joka ylittää tehtävälle asetetut ja sovitut tavoitteet, ja tuo työnantajalle lisäarvoa. Ajatus siitä, että bonus voisi olla vakiintunut osa palkkaa sulauttaisi bonuksen palkka-nimikkeen sisälle ja tarkoittaisi oikeasti palkankorotusta. Edelleen työnantajalle lisäarvoa tuottavasta odotusten ylittämisestä olisi reilua saada bonusta.

Katsoo asiaa kumman osapuolen näkökulmasta tahansa, perustyötehtävistä työsopimuksessa sovitulla tavalla suoriutumisesta ei tule maksaa bonusta. Jos tehtävän tavoitteena on pilkkoa joka päivä 10 omenaa siivuiksi, kymmenen omenan pilkkomisesta ei tule maksaa sen enempää kuin palkaksi on määritetty. Jos vierustoveri pilkkoo samassa ajassa 20 omenaa on selvää, ettei hänen motivaationsa tuplamäärän pilkkomiseen riitä kovin kauan, jos kymmenellä omenalla ansaitsee yhtä paljon.

Bonuksen vakiinnuttaminen osaksi palkkaa on asia, jonka perään huutelevat ainoastaan ne, jotka haluavat päästä helpommalla. Tuskin kukaan kovasti ylimääräistä, yritykselle lisäarvoa tuottavaa työtä tekevä haluaa, että perusduuninsa hoitava vieruskaveri ansaitsee vähemmällä panoksella saman verran.

Bonus ei ole yhtä kuin palkka ja toivottavasti käräjäoikeuden päätös pitää, eikä Tieto/Nokian jutusta tule päätöntä ennakkotapausta.

2 kommenttia . Avainsanat: vastike, bonus, palkka, tulospalkkio, Nokia ja Tieto

Tervetuloa yrittämisen uusi vuosi!

Sunnuntai 2.1.2011 klo 12:11 - Susanna Rantanen

Vuosi on vaihtunut ja aloitan toista yrittäjyysvuottani. Huomenna yrityksessäni aloittaa ensimmäinen työntekijä ja reilun kuukauden päästä juhlistamme HR Kakspistenollan ensimmäistä syntymäpäivää.

Ensimmäinen toimivuosi on mennyt hujauksessa. Täsmähakupalvelu Heebo on saatu ideasta paperille ja paperilta wireframelle ja sieltä edelleen koodina verkkoon. Heeboa kohtaan minulla ja monilla muilla on runsaasti odotuksia. Saimme Heebon auki joulukuun alussa ja nyt keskitymme keräämään nuorten, koulutettujen ammattilaisten profiileja, eli virtuaalisia käyntikortteja palveluun. Samalla jatkamme palvelun koodaamista yrityksille suunnatun hakuosion puolella. Tavoitteena on saada Heebo kaupallisesti lanseerattavaan kuntoon vielä ensimmäisen kvartaalin aikana. Se koska Heebo tosiasiassa lanseerataan riippuu kuitenkin siitä, koska meillä on kaupallisessa mielessä riittävästi profiileja aloittaa Heebon myynti yrityksille.

En ole koulutukseltani IT-taitaja enkä ole koskaan verkkopalveluja kehittänyt. Minulla ei ole aiempaa yrittäjäkokemusta enkä ole työkseni myynyt mitään. Vuoden mittaan olen kuitenkin oppinut yhtä ja toista verkkopalveluiden suunnittelusta, kehittämisestä ja ehkä jo jotain lanseeramisestakin. Olen myynyt konsultointipalveluita, tutustunut upeisiin ihmisiin ja rakastunut kassavirtalaskelmiin ja budjetteihin.

Yrittäminen on kuin matka, joka ei koskaan pääty. Matkan varrella on välillä pomppuisia teitä, ylä- ja alamäkiä. Joskus matkaa taivalletaan yksin, useimmiten kuitenkin porukassa, jos sille vain avaa sydämensä.

Vuoden aikana tapaamani yrittäjäkollegat ovat osoittautuneet varsin mainioksi porukaksi. Tällaista intoa, uskoa, solidaarisuutta ja yhteistä ystävyys- ja avunantosopimusmentaliteettiä ei ole kovin monessa aiemmassa työpaikassa tullut vastaani. Kaikista riskeistä, riskinotoista, peloista, ajoittaisista uskonpuutteista ja epävarmuuden tunteista huolimatta yrittäminen on maailman upein ammatti ja yrittäjät hienoistakin hienointa porukkaa. Yrittäjät tekevät sydämestään työtä tarjotakseen vähintään itselleen työtä, kasvumahdollisuuksia ja elannon. Toivottavasti tämän tunnistavat myös muut kuin yrittäjät itse.

Tähän porukkaan on mahtava kuulua. Kiitos yrittäjäystävät ja tervetuloa uusi vuosi!

/Susanna

1 kommentti . Avainsanat: yrittäjyys, Heebo, HR Kakspistenolla, yrittäminen,

Lupausten lunastamisen hetki lähestyy

Perjantai 3.12.2010 - Susanna Rantanen

Start up -yrityksen ensimmäinen rekrytointikierros on aina jännittävä kokemus. Pärjätäänkö toteuttajatason työntekijällä vai olisiko syytä rekrytoida kunnon osaamista ja kokemusta? Kokemus olisi tietenkin tärkeää, mutta riittääkö kahdelle käsiparille haastetta ja ennen kaikkea, onko start upilla varaa maksaa kokeneelle, kun perustajakin pystyy hädin tuskin nostamaan palkkaa.

Rekrytointi omaan yritykseen on AIVAN eri juttu kuin rekrytointi työnantajayrityksiin. Sen olen huomannut. Olenko nyt ihan varma siitä mitä tarvitsen? Uskallanko ottaa vastuulleni toisen ihmisen elannon, työtyytyväisyyden ja urakehityksen? HR 2.0 elää paremmista työpaikoista, onhan suutarin lapsilla varmasti kengät?

Työnantajakuvan ollessa yksi parempien työpaikkojen rakennuskehikoista, olen päättänyt tehdä oman yritykseni työnantajakuvan ja johtamiskulttuurin rakentamisesta oikein esimerkkicasen.

Yrityksen Pelisäännöt on tehty, toimenkuvat ja arviointimallit luotu, palkitsemismalli mietitty ja kehityskeskustelu- ja palautteenantoprosessit kasassa. Työterveyshuollon organisoimisessa tuli mielenkiintoinen haaste: Tikkurilan Mehiläinen eikä JumboMed kumpikaan ole kiinnostunut start upin ilmeisestä halusta huolehtia lakisääteisestä työturvallisuudesta jo tässä vaiheessa. Viikko sitten lähetettyihin tarjouspyyntöihin ei ole edes kuitattu saati vastattu.

Start up -yritykseen hakeutumisen luulisi olevan työnhakijalähtökohdista aika riskaabelia. Mielikuva liennee se, että työtä tehdään pahvilaatikoista kasatun pöydän ääressä, pienissä tiloissa ja palkan ilmestyminen tilille on joka kuukausi yhtä jännittävä hetki. Täysin tuntemattoman, pikkiriikkisen HR Kakspistenollan avoin tehtävä on kuitenkin ilokseni herättänyt yllättävän paljon kiinnostusta. Hakijat ovat kertoneet itse yrityksen, sen arvomaailman ja palveluiden kiinnostavan eniten.

Työnantajakuvan rakentaminen on siis alkanut menestyksekkäästi. Haastattelukierroksen kakkosvaiheessa varsin laadukasta valinnanvaraa on edelleen enemmän kuin mitä kannattaisi edes haastatella. Työnantaja-asioihin kannattaa siis satsata.

Nyt vaan pitää valita se paras tyyppi ja ennen kaikkea: lunastaa lupaukset.

2 kommenttia . Avainsanat: start upin rekrytointi, rekrytointi, start up, työnantajakuva, pelisäännöt, Mehiläinen, JumboMed

Johtamiskulttuuriin satsaamalla tehdään hemmetin hyvää tulosta

Lauantai 27.11.2010 klo 13:11 - Susanna Rantanen

Hyvän johtamisen ja henkilöstöön satsaamisen merkitystä joutuu perustelemaan liian usein yritysjohdolle. Olenkin päättänyt jättää perustelemisen vähemmälle, tuoda esille esimerkkejä ja kohdistaa energiani niihin, jotka asian hiffaavat ja haluavat pistää tuumasta toimeen.

Helsinkiläinen Reaktor on loistoesimerkki parhaaksi työpaikaksi pyrkimisestä, siinä onnistumisesta ja tämän ponnistelun kautta saavutetusta ansaitusta tuloksesta. Vai mitä mieltä olette yrityksen kasvutahdista? Reaktor on kasvattanut liikevaihtoaan Kauppalehden artikkelin mukaan kolmessa vuodessa yli 10 miljoonaa euroa. Siitäkin huolimatta, että yritys tiedetään nirsoksi asiakkuuksien suhteen.

Parhaan työpaikan maineen ja tiukan rekrytointiseulan avulla houkutellaan niitä parhaita osaajia. Tasokas osaaminen ja korkea motivaatio ovat lyömätön yhdistelmä. Osaamisen tuo ihmiset ja motivaation synnyttämisessä työnantajalla on merkittävä rooli.

Lähes 17 miljoonan euron liikevaihdosta maksettiin kuulemma keskimäärin 80 000 euron vuosipalkkoja yli sadalle työntekijälle ja silti osinkoa herui omistajille 2,5 miljoonaa euroa.

Toinen henkilöstöön ja osaamiseen satsaava yritys on entinen työkotipesäni Management Events. Varsin läheltä ME:n matkaa seuranneena voin todistaa, että sangen hyvin pyyhkii ja siitä ovat osansa saaneet omistajien lisäksi myös henkilöstö. Hyvästä panoksesta palkitaan erittäin reilusti sekä henkilökohtaisesti että tiimeittäin. Yrityksen perustaja Olli Muurainen palkittiin hiljattain Entrepreneur of the Year -tittelillä. Katsokaapa huviksenne mitä tuon tittelin saaminen edellyttää yritykseltä.

Toistan mantraani: Jokainen killinki, mitä henkilöstöön ja omien johtamistaitojesi kasvattamiseen satsaat, tulee moninkertaisena takaisin.

2 kommenttia . Avainsanat: reaktor, Management Events, Olli Muurainen, Entrepreneur of the year, paras työpaikka, hyvä työpaikka, hyvä johtaminen

Konkarin 5 neuvoa työnhakuun

Tiistai 23.11.2010 klo 15:56 - Susanna Rantanen

Työnhaku on taidelaji iästä riippumatta. Vahvimmilla ovat ne, jotka tunnistavat kykynsä ja potentiaalinsa ja osaavat markkinoida osaamistaan mielenkiintoisella tavalla. Seuraavassa konkarin viisi neuvoa työnhakuun:

1: Tee hakemuksestasi ja CV:stäsi markkinointikirjeesi

Työhakemus on työnhakijan markkinointikirje. Työnhakeminen voidaan aivan hyvin rinnastaa kaupalliseen myyntitilanteeseen. Sinulla on jotain mitä haluat myydä valitsemallesi kohteelle. Kaupan syntymiseksi sinun on todistettava kohteellesi, että hän tarvitsee juuri sinua. Mitä houkuttelevampi paketti, sen kovempi kysyntä.

Työpaikkailmoitukseen vastaaminen on ensikontaktisi valitsemaasi kohteeseen. Hakemuksesi on siten markkinointikirjeesi. Minkälainen markkinointi sinuun puree? Kuivan kankea vai persoonallinen? Asiallinen vai asiaton?

Hakemuksen tavoite on hyvä kirkastaa itselleen: Älä kerro koko elämäntarinaasi vaan herätä riittävä kiinnostus jatkotoimenpiteisiin, eli haastatteluun kutsumiseen.

2. Kokemuksen puute ei ole absoluuttinen este

Kokemuksen puute ei ole aina absoluuttinen este. Jos kokemusta ei ole, pitää se kompata jollain muulla tehtävän kannalta arvokkaalla annettavalla. Kannattaa myös huomioida, että itse kokemus ei ole minkään arvoista, jos sen seurauksena ei ole syntynyt osaamista, taitoja, näkemyksiä, henkilökohtaista markkina-arvoa ja kontakteja. Palkkatyö ei kuitenkaan ole ainoa kanava näitä asioita synnyttämään. Mitä kaikkea olet elämäsi varrella tehnyt, josta näyttäisi olevan hyötyä avoimen tehtävän kannalta? Jos mitään annettavaa ei löydy, kannattaa kysyä itseltään onko ylipäätään hakemassa osaamistaan vastaavaa työtä.

3. Hinnoittele itsesi oikein

Hinnoittelun vaikeus on työnhaussa yhtä vaikeaa kuin muussakin kaupanteossa. Oikea hinnoittelu ei perustu ammattiliittojen taulukoihin vaan siihen oletko avoimen tehtävän kannalta oppipoika vai mestari.

Oppipojan kouluttaminen on yritykselle aina investointi. Et voi silloin odottaa saavasi mestarin palkkaa. Vaikka takana olisi useamman vuoden kokemus, oleellista on se, onko kokemuksestasi kohdassa 2 mainittua hyötyä juuri tässä tehtävässä. Tehtävän kannalta merkityksetön osaaminen ja kokemus ei ole työnantajalle välttämättä minkään arvoista. Hintapyyntö on osattava perustella työnantajalle merkityksellisin perustein. Jos perusteita ei löydy, laske hintaa tai mieti kannattaako uranvaihdos.

4. Haastattelu myyntipitchisi

Oletko koskaan kuullut yritysten pitchauksia rahoittajille? Työhaastattelu on myyntipitchisi, jonka aikana kaikki mitä teet, elehdit, sanot tai jätät tekemättä muodostaa rekrytoijalle kuvan siitä minkälaisesta tyypistä on kyse. Kuten myyntipitchkin, haastattelu kestää rajatun ajan ja siksi on syytä miettiä etukäteen mitä asioita haluaa ehtiä esille tuomaan.

5. Kaikki kontakti on seulontaa

Rekrytoija puntaroi kiinnostavuuttasi kaikella materiaalilla mitä hänelle tarjoat. Jos soitat lisätietojen valossa rekrytoijalle, mieti tarkkaan miten esiinnyt puhelimessa ja mitä kysyt. Voit nimittäin tiputtaa itsesi prosessista kysymällä tyhmiä tai kuulostamalla epäselvältä, innottomalta, liian innokkaalta, oudolta, soittamalla väärään aikaan.. you name it.

Vielä viimeisenä: Vahvimmilla ovat ne, jotka tunnistavat kykynsä ja potentiaalinsa ja osaavat markkinoida osaamistaan mielenkiintoisella tavalla.

1 kommentti . Avainsanat: työhakemus, CV, myyntipitch, markkinointikirje, työhaastattelu, työnhaku, työllistyminen

Osaamispotentiaali iänikuisen kokemuksen edelle

Torstai 14.10.2010 klo 7:12 - Susanna Rantanen

Työmarkkinoilla tapahtuu. Suurten ikäluokkien eläköityminen vie TIlastokeskuksen arvioiden mukaan pelkästään Suomen työmarkkinoilta yhteensä miljoonan hengen verran työvoimaa seuraavan 10 vuoden aikana. Nyt mennään jo 70 000 poisjäävän henkilön vuosivauhtia ja pääpaino poistumalla on Etelä-Suomessa. Uhkaavaa työvoimapulaa ei tulla paikkaamaan ainoastaan toimintoja tehostamalla tai pyörittämällä markkinoilla jo olevaa työvoimaa paikasta toiseen.

Taantuma kuritti viime vuonna sekä työvoimaa että rekrytointibisnestä. Usean alan yrityksen liikevaihtoon tuli jopa 30 prosentin ryppy. Ennusteiden (reportlinker.com) mukaan globaali rekrytointibisnes tulee kasvamaan 6 prosentin vuosivauhtia aikajaksolla 2009-2014. Pelkästään Monsterin ja Oikotien ilmoitusmääriä seuraamalla rekrytoinnin kasvu on selvästi havaittavissa viime vuoteen verrattuna.

Suomen bruttokansantuote on reilun kolmen prosentin kasvussa ja työttömyys painumassa kahdeksaan prosenttiin (KL 12.10.2011). Yritysten investointi- ja kasvupyrkimykset johtavat eittämättä myös rekrytointitarpeisiin ja taantuma-aikana työpaikoissaan pysytelleet työntekijät alkavat hekin kurkistella aktiivisesti aidan toiselle puolen. Nyt uskaltaa vaihtaa ja paikkoja on tarjolla.

Työvoimapula on merkittävä riski yritysten kasvulle. Työvoiman saatavuusongelmista seuraa pidentyneitä rekrytointiprosesseja, entistä suurempia rekrytoinnin kustannuksia ja ennen kaikkea multiploituva virherekrytoinnin riski. Jos otetaan mitä saa, on selvää, että huteja tulee. Rekrytointi on monessa yrityksessä ulotettu esimiehen vastuulle. Tämä vastuu on selkeä, tietäähän esimies HR-osastoa paremmin mitä on hakemassa. Hankalaksi tämän vastuun kantamisen tekee se, ettei esimiehillä ole varsinaiseen johtamistyöhön (johon rekrytointikin kuuluu) yleensä liiemmin aikaa annettu. Rajallinen aika, kiireiset aikataulut ja monesti myös vähäinen rekrytointikokemus ovat omiaan lisäämään huteja.

Väärä valinta on järisyttävän hintainen. Laskekaapa ihan mielenkiinnon vuoksi yhteen jonkun rekrytointiprosessinne ensimmäisen rekrytointikierroksen kokonaiskustannukset, perehdyttäminen ja palkkakustannukset, ja kertokaa se kahdella. Jos kyseessä on myyntitehtävä, on valaisevaa ynnätä yhtälöön vielä menetetty myynti. Uskon, että lopputuloksena saatu summa ohjaa yrityksiä miettimään entistä tarkemmin rekrytointiensa kokonaiskustannuksia ja prosessissa käytettyjä työvälineitä ja kanavia.

Rekrytointitoimialan haasteena on se, että paikallaan on pysytty ja merkittävin mullistus lienee se, kun työpaikkailmoitus meni printistä verkkoon 90-luvulla. Koska sosiaalinen media on viime vuosien aikana opettanut meitä kontaktoimaan ja kohtaamaan tuttuja ja tuntemattomia läpi rajapintojen, edellytämme uudenlaisten tapojen ja toimintamallien rantautumista myös rekrytointibisnekseen. Tätä ajatusta on kompannut myös Microsoftin henkilöstöjohtaja Tytti Bergman (KL 4.10.2011). Bergmanin mukaan rekrytointiaikojen lyhentyminen tuo mukanaan vaateita sisäisten ja ulkoisten talent poolien rakentamiselle, josta mielenkiintoisia kandidaatteja voidaan kontaktoida nopealla aikataululla.

Perinteisen rekrytointiprosessin haasteiksi nousevat sen kesto sekä ajankäytöstä ja ilmoittelusta syntyvät kustannukset. Usean viikon mittaisen prosessin tuloksena on kasa työhistoriapainotteista dataa, johon potentiaali helposti hukkuu. Koska orastavaa työvoimapulaa voidaan kampittaa ainoastaan työmarkkinoille uusina saapuvilla, pitäisi fokuksen siirtyä iänikuisen työkokemuksen palvomisesta osaamispotentiaaliin. Historia kertoo meille ainoastaan mitä henkilö on tehnyt, ei sitä mitä hän oikeasti osaa, mikä häntä kiinnostaa ja mitä hänen kapasiteettinsa mahdollistaa. Näillä lienee kuitenkin isompi merkitys?

(Julkaistu myös Kauppalehdessä 14.10.2010 Debatti-sivulla)

3 kommenttia . Avainsanat: eläköityminen, poistuma, työmarkkinat, osaaminen, potentiaali, työkokemus, rekrytointi, työvoimapula, väärä valinta, rekrytoinnin kustannukset, Tytti Bergman, Microsoft

Et voi ostaa työntekijäsi sitoutumista

Torstai 30.9.2010 - Susanna

Soittokierroksen tulos: 17 läpiviedystä soitosta puolet on erittäin kiinnostuneita kehittämään johtamisen käytäntöjään (eli HR:ää), puolta ei voisi kiinnostaa vähempää. Entäpä jos kysymys olisi koskenut myyntiä? Haluatteko kehittää myyntitaitojanne ja myydä enemmän?

Hiljattain ilmestyneessä Sefen Ekonomi-lehdessä (6.10) käydään kylässä Bonnierilla. Bonnier Publicationsin toimitusjohtaja kertoo miten pikkuinen altavastaaja yritys tunkeutuu varsin täyteen ahdetulle markkinalle ja alkaa puhisten toimeen kymmenen kertaa suurempia yrityksiä vastaan. Pari asiaa osuus silmään Bonnierin menestyksen reseptistä:

Taloon on onnistuttu palkkaamaan oikeat ihmiset
Olivia-lehdessä on koko media alan paras ilmapiiiri. Tästä syystä nämä ykköskohdan ihmiset myös pysyvät talossa.

On ihastuttavaa huomata, että puolet puhelimella tavoitetuista pitivät HR:ää erittäin tärkeänä kehittämisen kohteena. Ihmiset sen työn tekevät ja ihmiset saavat tuloksia aikaan. Ihmisten tuloksista syntyy yrityksen tulos. Hyvä tai huono. Riittävä tai odotukset ylittävä. Tähän on mahdollista vaikuttaa johtamisella.

Puhuttaessa esimerkiksi tuote- tai palveluinnovaatioista, tiedetään hyvin, että pelkkä idea ei riitä milläsäkään synnyttämään menestystä. Esimerkiksi bisnesenkelit painottavat sijoituspäätöksiä tehdessään hyvin paljon siihen kuka tekee. Keskivertoideallakin voidaan menestyä, jos tekijät ovat sitoutuneita asiaansa.

Jokainen tuntee vanhan sananlaskun: rakkautta ei voi ostaa. Ei myöskään työntekijän sitoutumista. Se lähtee ihan muualta.

1 kommentti . Avainsanat: HR:n kehittäminen, oikeat ihmiset, paras ilmapiiri, Bonnier,

Korporaatio-HR vastaan Bisnes-HR

Maanantai 13.9.2010 klo 18:18 - Susanna Rantanen

Kävin mukavalla myyntikäynnillä tänään ja inspiroiduin keskustelemastamme "korporaatio-HR:stä". Korporaatio-HR:llä tarkoitan sellaisia johtamisen käytäntöjä, jotka ovat kokoluokaltaan jykeviä, ketteryydeltään kankeita ja sisällöltään tuhteja.

Kun ylin johto suhtautuu neutrin negatiivisesti HR-asioihin, epäilen sen johtuvan juuri korporaatio-HR:n pelosta. Korporaatio-HR on jotain niin tanakkaa, että perusjamppa lyhistyy helposti sen alle. Jos ei ole kokemusta muusta kuin korporaatiomallista, on selvää, että se halutaan pitää rautakangein pois tieltä.

Bisnes-HR:lle on ottajia. Se on nimittäin jotain kevyttä ja ilmavaa, hellästi hyväilevää ja paikallaan juuri siellä, missä sitä eniten tarvitaan. Bisnes-HR ei mukaile teoriakuvauksia, vaan ottaa johtoa ja esimiehiä kädestä ja kulkee yhtä matkaa auringon laskuun. Bisnes-HR selvittää missä ovat ne kuopat, joihin esimiehet ja johto tuppaavat kompastumaan ja miksi reitti kulkee aina näiden kuoppien kautta. Tämän jälkeen Bisnes-HR tarjoaa joko nopeamman vaihtoehtoreitin, rakentaa sillan kuopan yli tai täyttää kuopan tykkänään. Bisnes-HR menestyy, koska hän suhtautuu esimiehiin ja johtoon kuin asiakkaisiin huolehtien tarpeiden tunnistamisesta ja ratkaisuiden tarjoamisesta.

Paras tapa tehdä tehokkaasti ja tuottavasti omaa liiketoimintaansa on huolehtia siitä, että siilo rekrytoinnista työsuhteen päättymiseen asti toimii, eikä matkan varrella ole miinoja. Selkeät tehtävänkuvat tekevät tietä sekä oikeiden ihmisen valinnalle että tavoitteiden asetannalle. Tavoitteiden asetanta on edellytys suoriutumisen seuraamiseen ja arviointiin. Palautetta ei voi antaa (kehareissa tai muissa foorumeissa), ellei ole asetettu tavoitteitta, joista antaa palautetta ja joiden saavuttamista on seurattu. Palkitseminen ontuu pahasti, jos ei tiedetä mistä palkitaan. Kun siilo on selkeä, porukka tekee oikeita asioita. Eli tekee sitä mistä yrityksen kannattaa palkkaa maksaakin. Vai maksaisitteko muurarille, joka tekisi takan "vähän sinne päin" tai ryhtyisi pihahommiin, koska hänestä tuntui siltä, että se voisi olla muuraamista kivempaa?

Kuulostaa tavalliselta. Mikä tässä oli uutta? Isossa kuvassa ei mikään, mutta what matter's is the small details. Edellä mainittu siilo onkin rakennettu bisneksen lähtökohdista, sellaisilla elementeillä, joita esimiehet tarvitsevat ja jotka pelastavat heidät tuskaisilta pakkoraportoinneilta ja tuntien nice-to-chat kehityskeskusteluilta. Korporaatio-HR:n ja Bisnes-HR:n ero on siinä, että korporaatiomallissa tarvitaan sadan sivun manuaali selvitäkseen 10 minuutin työstä. Bisnesmalli on niin yksinkertainen, ettei manuaalia tarvita ja homma selviää 5 minuutissa.

Usea yritys on liikuttamassa laivaansa kohti HR:n ja bisneksen kaveruutta. Tämä osoittaa, että johtamisen oppien ja tukimekanismien tarpeellisuus on todettu ja yhteistyölle on olemassa tahtotila molemmilta suunnilta. HR:n ja liiketoimen liitto on parhaimmillaan hyvin hedelmällinen. Se synnyttää tehokkaita johtamisen liikeratoja, auttaa esimiehiä käyttämään aikaansa tehokkaammin oleellisimpiin asioihin, piirtää kohteeseen vievät polut henkilöstölle ja synnyttää sekä työtyytyväisyyttä että asiakastyytyväisyyttä. Vähempään ei pidä tyytyä. Ei HR:n. Ei esimiesten. Eikä varsinkaan ylimmän johdon.

Ei kommentteja. Avainsanat: HR siilo, HR-prosessit, korporaatio-HR, bisnes HR, johtaminen

Hyvä tyyppi ei ole universaali käsite

Tiistai 17.8.2010 - Susanna

Talouselämän (25/2010) artikkelissa "Hyviä tyyppejä tarvita enää" rinnastetaan "hyvä tyyppi" virheellisesti pelkästään sosiaalisesti lahjakkaaseen tyyppiin.

"Hyvä tyyppi" on ollut pitkään tunnettu rekrytointikriteeri. Hyvä tyyppi on kokemukseni mukaan jokaiselle organisaatiolle yksilöllinen käsite, joka pohjautuu mm. yrityksen arvomaailmaan ja organisaatiokulttuuriin. Hyvien tyyppien määritteitä on siten yhtä monta, kuin heitä rekrytoivia yrityksiä.

Useat hyvinä työpaikkoina menestyneet organisaatiot rekrytoivat "hyviä tyyppejä". Fokus henkilön ominaisuuksiin ja persoonaan kertoo siitä, että henkilön potentiaalilla ja sopivuudella porukkaan on menestyneille organisaatioille enemmän merkitystä kuin pelkästään olemassa olevilla taidoilla.

Aiempi työnantajaorganisaationi rekrytoi kaikkiin tehtäviin "hyviä tyyppejä". Hyvänä tyyppinä haettiin energistä, yritteliästä, asiakaspalveluhenkistä, sosiaalista ja fiksua (=nopeasti oppivaa) henkilöä. Vaadittava sosiaalisuuden aste riippui avoimen tehtävän luonteesta.

Hyvien tyyppien rekrytointi ei ole helppoa. Mitä oikeasti ollaan hakemassa ja miksi? Kysyin tätä eräässä aiemmassa blogissani. Erityinen tarve käsitteen kristallisointiin syntyy mikäli organisaatiossa on useita rekrytoijia. Hyvän tyypin tunnistaminen vaatii rekrytoijalta huomattavasti enemmän kuin olemassa olevien taitojen ja kokemuksen tunnistaminen. Hyvän tyypin kriteereiksi määritettyjä piirteitä ei tulisi myöskään sokeasti tuijottaa, mikäli muut asiat puhuvat työntekijän palkkaamisen puolesta tai sitä vastaan.

Vastoin kuin artikkeli väittää, hyvien tyyppien rekrytointi on kuitenkin paikallaan. Yrityksen arvomaailmaan ja kulttuuriin hyvin istuva henkilöstö tulee todennäköisemmin paremmin toimeen keskenään. Yksittäinen työntekijä voi kokea löytäneensä sellaisen työpaikan, joka vastaa omaa arvomaailmaa, jonka visioon uskoo ja jossa voi olla oma itsensä. Tämä motivoi, tekee työntekemisestä hauskempaa ja työilmapiiristä positiivisempaa. Pelkkä hauskuuttelu ei tietenkään tee yrityksestä menestyneempää, mutta fakta lienee se, että positiivinen ilmapiiri kannustaa välittämään. Henkilöstöstä, asiakkaista ja työnlaadusta välittäminen ovatkin jo avaimia parempiin tuloksiin.

2 kommenttia .

Hyvän johtamiskulttuurin perusteet

Perjantai 6.8.2010 - Susanna

Ei liene epäselvää, että henkilökohtainen tavoitteeni on kampanjoida parempien työpaikkojen puolesta. Mikä tekee työpaikasta hyvän? Henkilökohtaisia mielipiteitä on yhtä monta kuin niiden antajaakin, mutta väittäisin, että todellista eroa ei kuitenkaan synny työnantajan ja työntekijän välisille mielipiteille. Henkilökohtaiset mieltymykset sivuun laitettuna jokainen meistä voinee allekirjoittaa esimerkiksi selkeät ohjeet ja tavoitteiden asetannan, rehellisyyden, luottamuksen, keskinäisen kunnioituksen, avoimuuden, rakentavan palautekulttuurin ja kannustavan korvauksen saavutetuista tuloksista meille merkittäviksi tekijöiksi. "Meillä" tarkoitan kaikkia meitä, jotka olemme parhaillaan tai olemme joskus olleet jonkun työnantajan palkollisina riippumatta siitä olemmeko itsekin parhaillaan johtavassa asemassa ja minkälainen oma roolimme on hyvän johtajuuden synnyttämisessä. Miksi nämä asiat ovat kuitenkin niin monessa työpaikassa retuperällään, vaikka me itse näitä toivomme ja osa "meistä" on sellaisessa asemassa, jossa näitä voi myös toteuttaa?

Hyvä johtamiskulttuuri terminä mielletään pehmoiluna ja sormien läpikatsomisena vaikka itse asiassa se on jotain ihan päinvastaista. Hyvässä johtamiskulttuurissa johdetaan tiukasti, annetaan raippaa mikäli tavoitteisiin ei päästä eikä todellakaan palkita muita kuin niitä, jotka palkinnon ansaitsevat. Hyvässä johtamiskulttuurissa saatetaan jopa ohjata tavoitteisiin pääsemättömät ja työntekemisen kiinnostuksen menettäneet kanssakollegat ovelle rivakassa tahdissa.

Hyvä johtamiskulttuuri perustuu oikeudenmukaisuuteen, avoimuuteen ja rehellisyyteen:

Tavoitteet ovat selkeästi määritetyt kaikille
Suoriutumista seurataan tarkasti ja säännöllisesti
Tehtävässä onnistumiseksi työntekijöitä koulutetaan, valmennetaan, sparrataan ja kannustetaan. Heihin investoidaan.
Hyvin menestyneet pääsevät eteenpäin, ansaitsevat gloriaa ja materiaa, huonosti menestyneitä ei kauan katsella
Jokaisella on samat onnistumisen mahdollisuudet ja täsmälleen sama mahdollisuus vaikuttaa omaan kehitykseensä ja menestykseensä organisaatiossa
Kukaan ei pääse hyötymään toisten siivellä
Onnistumisia juhlitaan, sillä töissä pitää olla kivaa

Huonossa johtamiskulttuurissa kukaan ei tiedä tarkalleen mihin energiansa pitäisi keskittää, koska tavoitteita ei ole asetettu tai ainakaan selkeästi esitetty, ja palaute on vajavaista. Yksilön eksyminen kurssista on tällaisessa työpaikassa erittäin todennäköistä. Ihmisiä tulee ja menee, koska sitoutumisen aste on matala. Työn tekemisen laatua ja tuloksia ei juurikaan seurata, tai seurataan vääriä asioita. Tämän vuoksi palkitsemisen motivoivuus ontuu, koska signaalit piipittävät väärään aikaan vääristä asioista. Esimiehet päätyvät suosimaan kavereitaan, koska ovat unohtaneet esimiesroolinsa velvollisuudet. Tämä kuvaus on itseasiassa hyvin tyypillinen kuvaus monesta keskivertomenestyneestä yrityksestä.

Ajatelkaa minkälaista menestymistä tällainen keskivertoyritys voisi saavuttaa, jos johtamiskulttuuri laitettaisiin kuntoon?

1 kommentti .

Job hoppareista hyötyä myös työnantajille

Maanantai 31.5.2010 - Susanna

Työpaikan vaihto lähes lennossa on aika yleistä, erityisesti x- ja y -sukupolville. Vuosi siellä, pari täällä, välissä vähän maailmanympärimatkailua ei ole enää lainkaan harvinainen näky CV:ssä. Yhdysvaltalainen Brazen Careerist -nettipalvelun perustaja (kannattaa muuten tutustua, hauska konsepti) Penelope Trunk listasi blogissaan syitä miksi työstä toiseen hyppiminen on itseasiassa ihan hyvä juttu.

1. Job Hopparit saattavat olla keskivertoa fiksumpia

Trunkin mukaan oppimisprosessi on lähes joka ammatissa korkeimmillaan työsuhteen alussa. Parin vuoden päästä samasta tehtävästä on haastavampaa saada enää älyllisesti irti sitä mitä työsuhteen alussa. Trunk ihmetteleekin millä ihmeellä samassa ammatissa toistakymmentä vuotta olleet pitävät aivojaan aktivoituneina ja mitä lisäarvoa he tuottavat työnantajilleen. Trunkin mukaan Job Hoppareiden täytyy olla fiksumpia, koska heidän työuralleen mahtuu suurempi määrä niitä hetkiä, jolloin oppimisprosessi on korkealla.

2. Job Hopparit tuovat mukanaan kunnon verkostot

Yritysmaailma ei tarjoa enää samalla tavalla vakaita työsuhteita mitä vielä vuosikymmeniä sitten. Taantuma, lama, jatkuvat YT-neuvottelut, henkilöstövähennykset, määräaikaisuudet sekä vuokratyövoiman määrällinen kasvu ovat tosiasioita, joita työntekijät ja -hakijat kohtaavat työurillaan säännöllisesti. Job Hopparit rakentavat koko ajan verkkojaan eri puolille voidakseen liikkua sujuvasti mahdollisuudesta toiseen. Työnantajalle tällaiset verkostot voivat olla merkittävä lisäarvo, joita kannattaa ehdottomasti hyödyntää niin kauan kuin Job Hoppari talossa viihtyy.

3. Job Hopparit suorittavat koko ajan maksimaalisesti

Työpaikan vaihtamista suunnitteleva työntekijä hakee jatkuvasti mahdollisuuksia oppia uutta ja laajentaa taito- ja osaamispankkiaan. Kun tähtäimessä on vaihtaa taas paikkaa jossain vaiheessa "ensi vuonna", pyrkii Job Hoppari sellaisiin projekteihin ja tehtäviin, joissa hän voi pärjätä erinomaisesti ja laajentaa osaamistaan. Työnantaja saa maksimaalisen suorituksen ja Job Hoppari lisää uskottavuutta ja referenssejä. Työntekijät, jotka ovat tehneet samaa työtä useampia vuosia, ja joilla ei ole aikomustakaan vaihtaa tehtävässään, eivät yleensä ole kiinnostuneita saatika jaksa suorittaa jatkuvasti maksimaalisella tasolla. Trunk väittääkin, että yritykset hyötyvät enemmän työmarkkinoilla liikkuvasta Job Hopparista, kuin samassa tehtävässä 20 vuotta tasalaatua tuottaneesta työntekijästä.

4. Job Hopparit ovat lojaaleja

Job hopparit ovat hyviä tiimityöskentelijöitä, koska he joutuvat muita useammin sopeutumaan uusiin porukoihin ja uusin työyhteisöihin. He sitoutuvat työkavereihin ja janoavat esimiehensä hyväksyntää saadakseen hyvät suositukset. Job Hopparit ymmärtävät verkostojen merkityksen ja haluavat siksi ylläpitää hyviä suhteita entisten ja nykyisten työtovereiden kanssa.

5. Job Hoppareilla on henkistä kanttia keskivertoa enemmän

Job Hopparien henkinen vahvuus syntyy hyvästä itsetuntemuksesta. He tietävät mitä he osaavat, mitä tahtovat tehdä ja erityisesti sen missä heidän vahvuutensa ei ole. He ovat sitoutuneita henkilökohtaiseen kasvuunsa, muutenhan jatkuva uuden oppiminen ja kaikkensa antaminen voisi käydä raskaaksi. Jotkut sanovat, että yhdessä työpaikassa on syytä pysyä ainakin vuoden ennen vaihtamista. Toisiin tilanteisiin se sopii, toisiin ei. Ei kuitenkaan ole väärin itseään ja työnantajaansa kohden, jos työsuhteen alkuvaiheissa myöntää tehneensä virhearvion ja lähtee. Se vaatii kuitenkin rohkeutta ja henkistä kanttia.

2 kommenttia .

Paras CV ei vedä vertoja kunnon asenteelle ja potentiaalille

Lauantai 22.5.2010 klo 21:34 - Susanna

Vankalla kokemuksella, vuosikurssien priimuksilla ja 11 laudaturin ylioppilailla on varmasti paikkansa, mutta lupauksia löytyy myös niistä, joiden CV ei kerro huippuasenteesta ja potentiaalista. Yhdysvaltalainen johdon konsultti Margaret Hefferan on kirjoittanut aiheesta mielenkiintoisen blogikirjoituksen. Tässä esimakua:

"When we hire the perfect resume, we do so hoping we’ve found the holy grail: the employee who is so smart that no training, motivation, supervision or mentoring will be required. Problem is, the holy grail’s a myth.

"Hiring raw talent and the right attitude has always worked better for me. Not because I get the ego trip of changing their lives (though when it happens, it’s highly rewarding). But because the energy, focus and determination that result from developing raw talent changes the company’s culture. The supreme alignment between personal growth and business growth can’t just be talked about; it has to be real and felt."

Lue loput blogista.

1 kommentti . Avainsanat: Margaret Heffernan, hyvä CV, asenne, motivaatio, talentti, potentiaali, talenttien rekrytointi

7 tapaa mokata rekrytointi

Perjantai 21.5.2010 klo 13:39 - Susanna

1. Jätä hakuprofiili epäselväksi

Moni rekrytointi aloitetaan ilman, että prosessiin osallistuvilla rekrytoijilla on yhteinen näkemys siitä mitä oikeastaan ollaan hakemassa. Voidaan kuvitella, että hakukriteerit ovat selvät, mutta todellisuudessa jokaisella haastattelijalla on oma näkemyksensä siitä mitä haetaan. Ristiriita on valmis.

Koulutukseen ja kokemukseen perustuvat hakukriteerit on helppo määrittää. Persoonaan ja kykyihin liittyvät kriteerit vaativatkin jo hyvää ymmärrystä siitä minkälaisesta tehtävästä ja yrityskulttuurista on kyse. Kannattaa myös miettiä ovatko kaikki listatut kriteerit todella tehtävässä menestymisen kannalta oleellisia. Liian tiukoilla ja tarpeettomilla kriteereillä voi jäädä monta tähteä näkemättä.

2. Kopioi maailmaa syleileviä adjektiiveja muiden yritysten työpaikkailmoituksista

Työpaikkailmoituksissa sorrutaan usein käyttämään vakiadjektiiveja, kuten oma-aloitteinen, itsenäinen, asiakaspalveluhenkinen, myyntihenkinen, yritteliäs jne. Kaikki oikeaan tehtävään sovitettuna tärkeitä ominaisuuksia, mutta yksikään ei kuitenkaan minkä tahansa tehtävän vakiominaisuuksia.

Sortumalla vakiominaisuksien viljelyyn jätetään kertomatta sellaisista ominaisuuksista, jotka saattavat oikeasti olla kriittisiä tehtävässä menestymisen tai yrityskulttuuriin sopeutumisen kannalta. Esimerkiksi perinteisen ja jäykän organisaation ei kannata hakea mihinkään tehtävään kovin uudistushenkistä ja yritteliästä työntekijää.

Vakiominaisuuksien viljelyllä ei myöskään erotuta muiden ilmoitusten massasta. Sekin on hyvä huomioida.

3. Rajaa tarkasti mitä olet etsimässä, äläkä vaan kerro mitä oikeastaan tarvitset

Tyypillinen ilmoitus sisältää listan siitä mitä etsimme. Mikäli emme tosiasiassa tiedäkään mitä etsimme (kohdat 1 ja 2), tuhlaamme aikaa pyytämällä täysin tehtävään soveltumattomia hakemuksia.

Tämän riskin voi välttää kääntämällä homma toisin päin ja listaamalla ne asiat, joita tarvitset. Eli kerro mitä tässä tehtävässä on tarkoitus tavoitella ja saavuttaa. Oleellisinta ei liene se, että saat kuvailemasi kaltaisen henkilön vaan, se että tehtävään liittyvät tavoitteet ja tarpeet tulevat henkilövalinnan myötä saavutetuiksi. Voit yllätykseksesi saada vallan päteviä hakemuksia sellaisilta hakijoilta, jotka eivät välttämättä olisi istuneet ensimmäiseen kuvaukseesi.

4. Valitse kanavat summanmutikassa

Työpaikkailmoittelu on kallista ja siksi rekrytoijan kannattaa tuntea käytössä olevat kanavat ja niiden kohderyhmät. Ilmoittelukanavan tarjoajalta kannattaa pyytää valinnan tueksi tarkempaa tietoa kanavan käyttäjien profiileista. Lisäksi erityisesti verkkokanavilta on syytä pyytää tilastotietoa ilmoittelun lukukerroista, klikkauksista jne. Ilmoitus Helsingin Sanomissa perustellaan useimmiten työnantajakuvan markkinointina, mitä se tietysti onkin jos haluttu kohderyhmä Hesaria lukee. Muutenhan rahat menevät hukkaan.

5. Kalenteri täynnä, mutta rekryilmoitusta maailmalle

Rekrytointi vie aikaa ja se aika on allokoitava kalenteriin. Mitä pidemmäksi prosessi venyy muiden kiireiden vuoksi, sitä todennäköisimmin ne hyvät hakijat on rekrytoitu muualle ja rekrytoinnille tulee koko ajan enemmän hintaa. Yhden hengen rekrytointi asiantuntijatehtävään vienee keskimäärin yhden viikon työtunnit. Toki hajallaan, koska ilmoittelua seuraa odottelua ennen kuin päästään varsinaiseen hakemusten käsittelyyn ja haastatteluun. Kiireesä hoidetun rekrytointiprosessin onnistumisprosentti ei ole päätä huimaavan korkea.

6. Tee valinnat mutu-tuntumalla tai fiilispohjalta

Tämä on erityisesti kokemattomien rekrytoijien ongelma. Luotetaan liikaa silmämääräiseen arvioon henkilön sopivuudesta. Rekrytointi vaatii harjoittelua ja erityisesti ymmärrystä siitä mitä ollaan hakemassa. Valintakriteerinä ei saa ensisijaisesti olla se kenen kanssa juttu luistaa ja on hauskaa. Moni rekrytoija peilaa haastateltavissa itseään ja sortuu palkkaamaan itsensä kaltaisia henkilöitä. Kannattaa muistaa, ettei oma profiili välttämättä sovellu joka tehtävään.

7. Unohda perehdytys, kyllä ne ennen pitkää itsekin oppivat

Henry ry:n ja Työterveyslaitoksen viime vuonna tekemän rekrytointitutkimuksen mukaan valtaosa epäonnistuneista rekrytoinneista johtuu siitä, ettei yritys ja itse työtehtävä lunasta niitä lupauksia mitä rekrytointi-ilmoituksessa ja prosessin aikana annetaan.

Perehdytys tehtävään sisältää vähintään varmistuksen siitä, että uudella työntekijällä on tehtävässä tarvittavat työvälineet, hän osaa niitä käyttää ja hän ymmärtää oman tehtävänsä tavoitteet ja mittarit. Tämä on siis minimivaatimus. Menestyneissä organisaatioissa huolehditaan siitä, että investoinnin tuottolaskuri käynnistyy työsuhteen ensimmäisenä päivänä ja että investoinnille voi odottaa tuottoa mahdollisimman nopeasti. Sopiva sekoitus perehdytystä ja käytännön työtä systemaattisesti suunniteltuna on tähän oikea avain.

Ei kommentteja. Avainsanat: onnistunut rekrytointi, epäonnistunut rekrytointi, hakukriteerit, hakuprofiili

Vanhemmat kirjoitukset »